El Coaching como ayuda a la buena gestión del tiempo

El tiempo es inflexible, pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la sensación de todo lo contrario. El tiempo es el bien más valioso que tenemos. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo dedicados a muchos problemas relativamente secundarios en lugar de concentrarnos en pocas actividades, pero de vital importancia. Un Coach le ayudará a gestionar y a rentabilizar su tiempo.

La Ley de Pareto sobre el tiempo, fijada por el economista italiano Vilfredo Pareto, que formuló realizando investigaciones estadísticas dice que:

• El 20% de la entrevista proporciona el 80% de las conclusiones. 
• El 20% del trabajo de mesa posibilita el 80% del éxito en el trabajo total. 
• El 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de los resultados. 
• El resto suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones, etc.

Esta ley puede aplicarse para conocer lo que da resultado en la empresa y para decidir correctamente qué hacer en primer lugar, con el objetivo centrado en las tareas de mayor rentabilidad.

La mayor parte del tiempo y de la energía se malgastan porque faltan objetivos, planificación, prioridades y visiones de conjunto.

Una perfecta gestión del tiempo nos abrirá caminos para:

• Obtener una mejor panorámica de las actividades y prioridades.
• Tener más tiempo libre para la creatividad.
• Dominar, reducir y evitar el estrés. 
• Tener más tiempo libre. 
• Alcanzar consecuente y sistemáticamente los objetivos propuestos.

La capacidad para gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización.

Los “ladrones del tiempo” son: las interrupciones, el mal uso del teléfono, reuniones no previstas, dejar las cosas para después, desorden y burocracia, comunicación ineficaz, el mal uso del correo electrónico, la escasa disciplina personal.

Así, gestión del tiempo es cualquier sistema para controlar el tiempo de la forma más eficiente posible. Estableciendo un sistema de control del tiempo en el quehacer diario es posible aprender a identificar y eliminar los factores que hacen perder el tiempo y desarrollar su control con eficacia.

Para gestionar bien el tiempo se pueden aplicar una serie de principios básicos:

• Planificar por adelantado. 
• Hacer y seguir una lista de prioridades: tareas importantes y urgentes, tareas importantes, tareas urgentes y tareas minucia. 
• Agrupar las tareas según las capacidades requeridas. 
• Programar actividades de descanso. 
• Prometer menos y cumplir más. 
• Hacer un seguimiento de los procesos. 
• Delegar todo lo que se pueda. 
• Establecer parámetros para decir “no” 
• Tener en cuenta la curva del rendimiento.

La Agenda, programa diario o conjunto de acciones previstas para el día, es una excelente forma de recordar, flexibilizar o priorizar los objetivos laborales. La principal dificultad con la que nos encontramos es su alteración por imprevistos que surgen.

Como sugerencias se ofrecen las siguientes:

• Anotar en primer lugar las fechas ya comprometidas para entrevistas, citas o reuniones.
• Señalar las tareas con fechas/horas límite establecidas previamente. 
• Reservar espacios temporales para asuntos con fechas límite. 
• Anotar el resto de cuestiones que se consideren importantes a las que tengamos que dedicarles tiempo.

Su Coach le planteará las siguientes preguntas:

• ¿Cómo resuelve cumplir con todo lo que quiere o necesita hacer a diario a lo largo del día, va pasando tranquilamente de una actividad a la siguiente? 
• ¿Cómo determina cuánto tiempo le llevará una actividad? 
• ¿Escribe una lista de los asuntos que debe resolver en el día? 
• ¿Cómo establece prioridades? 
• ¿Sabe decir ”no?” 
• ¿Cómo es ahora mismo un día normal de trabajo? 
• ¿Cuántas cosas intenta hacer en una sola jornada? 
• ¿Es realista al respecto? 
• ¿Qué actividades de su trabajo, son prioritarias? 
• ¿Cómo puede saber qué actividades son prioritarias? 
• ¿Qué necesita que ocurra para que determinadas actividades no acaben en la lista de cosas urgentes o importantes? 
• ¿Qué le gusta más hacer de todos los asuntos que son de su competencia? 
• ¿Sabe delegar? 
• ¿Es capaz de darse a Ud. mismo el apoyo que necesita? 
• ¿Qué va a hacer para alcanzar su objetivo? ¿Cuándo, dónde y cómo?

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Coaching para la Pequeña y Mediana Empresa (PyME)

Al inicio de mi actividad como coach para la pequeña y mediana empresa (PyME), hace ya casi un par de años, me contrató una compañía para llevar a cabo un servicio de consultoría y coaching. Se trataba de una escuela de formación que pretendía incrementar las ventas y obtener más rentabilidad a la escuela debido a que empezaba a debilitarse en algunos aspectos económicos.

Habíamos acordado unas sesiones de un par de horas, dos veces por semana y durante algunos meses. Pronto me di cuenta de lo siguiente: cuando coincidíamos, las sesiones no eran tan productivas como yo deseaba. El tiempo pasaba volando y pronto era ya la hora de irme.

De regreso un día a mi casa, me pregunté: ¿qué realmente está sucediendo en las sesiones? ¿Por qué tengo esta sensación de que no estoy realizando correctamente mi trabajo?

Repasé mis notas y descubrí que muchas veces los compromisos a los que llegábamos eran escasos. Nos costaba centrarnos en los temas a tratar y saltábamos de uno a otro de forma constante. “Ricardo”, el gerente de la empresa, tenía la costumbre de hablarme constantemente de su pasión, la influencia de las filosofías orientales en el mundo occidental, y eso restaba siempre tiempo a nuestras sesiones.

Entonces llegó mi dilema: ¿cómo puedo decirle a "Ricardo" que su tema favorito nos estaba impidiendo trabajar según lo acordado, de tal forma que no se sintiera molesto por ello?

Llegó de nuevo el día de la sesión. Como todas las tardes en que nos reuníamos, nos encontramos en su despacho. Empezamos a tratar los temas que habían quedado pendientes en la última sesión. Al cabo de unos minutos, "Ricardo" empezó a hablar de aquellos temas. Otras veces, habría intentado encaminarlo hacia el contenido de las sesiones, pero esta vez decidí no hacerlo. Me callé y simplemente escuché. ¡Así habló durante casi más de una hora!

Durante el proceso, yo me sentía culpable. No obstante, creía que era necesario en cierta manera llevar al límite la situación. Curiosamente, durante esa conversación me comentaba que "a veces sentía que las otras personas no le escuchaban", que "no mostraban interés por sus temas"…

Finalmente, llegó el momento de terminar la sesión, así que le dije asertivamente lo siguiente: “Ricardo, siento interrumpirte, pero me tengo que ir. Por cierto, ¿qué puntos tenemos que tratar la semana que viene?” "Ricardo" se quedó entonces muy serio; tras un largo silencio, me dijo: “Marie, me acabo de dar cuenta que he estado hablando todo el rato de otros temas, excepto de lo que teníamos que hablar. Lo siento….” 

“Ricardo”, le contesté: “tú me has contratado con una serie de objetivos y esperas una colaboración de mi parte. Recuerda que no puedo responsabilizarme yo sola de este proceso, necesito también tu compromiso. Además, me gustaría que para el próximo día pienses en lo siguiente: son varias las veces que me has comentado que los demás no te escuchan, pero ¿qué piensan los demás acerca de tus temas?”. “No lo sé, respondió Ricardo. Quizás yo tampoco los escucho cuando ellos hablan ….”

Bueno, ahora me encantaría deciros, queridos lectores, que desde entonces "Ricardo" se centra únicamente en los temas por tratar en cada sesión y que habla menos y escucha más. Pero lo cierto es que las actitudes no cambian de un día para otro; necesitan un proceso, para unos más y para otros menos. ¿En qué ha cambiado entonces la situación? Ahora es más consciente de lo que pasa y sólo con un gesto, una mirada o una indicación se concentra rápidamente en el tema de interés y me da la libertad de poder ir corrigiendo dicha situación, sin que ninguno de los dos nos sintamos incómodos. Ahora es más fácil establecer y rectificar objetivos, así como establecer compromisos para las próximas sesiones. 

¿Cuáles son aquellas actitudes de vuestros clientes que os gustaría cambiar para poder realizar mejor vuestro trabajo? ¿Cómo han pensado cambiarlas

No existe ninguna fórmula mágica para el cambio de actitudes. Es importante reconocer qué es lo que está pasando, escuchar, observar y entonces decidir cómo vamos a actuar. No siempre se obtendrán resultados garantizados, así que siempre cabe el riesgo de no obtener lo que esperábamos. De cualquier forma, resulta imposible aquello que no se intenta. Siempre estamos a tiempo para rectificar.

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Redes sociales: Impacto en la Atracción del Talento

Las redes sociales en internet están teniendo un gran impacto en la cultura popular. Sin lugar a duda las aplicaciones como Facebook, Twitter, Linkedin forman parte del vocabulario común de las personas hoy en día. Si bien han sido materia a debate por sus aspectos psicológicos, cambios de hábitos en la comunicación o sus políticas de privacidad, las redes sociales están presentes y están para quedarse. Si Facebook fuese un país sería uno de los más poblado con más de 400 millones usuarios.

No es sorprendente darnos cuenta que la generación X e Y está en más de 70% enganchada a una o más redes. Para este segmento, las redes sociales ocupan hoy más lectoría que la prensa, radio o televisión. Estamos preparados para estos cambios?

En EEUU o en Europa podemos observar que las organizaciones realizan estrategias de acercamiento a los talentos a través de estos medios cuando en el Perú aún las estrategias de comunicación vía redes sociales se centran en los productos.

Si bien las redes sociales pueden servir a crear un marketing de RRHH, el único juez de la verdad resultan ser los mismos empleados que están dentro o fuera de la empresa. Son ellos quienes colaboran con testimonios buenos o malos de su experiencia en su organización. Por ello crear una reputación de empleador ejemplar pasa primero por encargarse de mantener un excelente clima laboral.

Recomendaciones:

- Herramientas: Paginas como Linkedin les permite sondear en una base de datos de talentos, recolectar testimonios y recomendaciones de los empleadores. Sepa usar estas páginas como fuentes de reclutamiento.

- Estrategia integrada: Buscar talento es comunicar sobre el porqué deberían interesarse por su empresa. Hágase visible usando las redes sociales.

- Funcionabilidad de su página: su propia web debe de estar preparada a recibir los talentos, deberá ser atractiva, con un componente multimedia, testimonios y sección de reclutamiento online.

- 80% de las búsquedas de empleo se realizan en paralelo a los medios tradicionales en buscadores como Yahoo o Google, sepa aparecer en el inicio del listado de respuestas.

- No descarte los métodos tradicionales como prensa, pero compleméntelos con herramientas de redes sociales e internet 2.0

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Creatividad e innovación: Mentes plásticas (Segunda Parte)

Precisamente, al tomar en cuenta las repercusiones del devenir de los años y el desarrollo de las competencias individuales, Howard Gardner presenta en su libro Five Minds for the Future los cinco tipos de mentes que deberán existir en el futuro. Con el desarrollo de estas cinco (5) mentes, anticipa Gardner, los seres humanos podrán manejar lo que es esperado y lo que no puede ser anticipado. 

Estas son las siguientes, a saber:

1. La mente disciplinada: Aquella capaz de dominar una o más disciplinas. Según Gardner, el dominio de una materia o disciplina cualquiera le tomará aproximadamente diez años de estudio y aplicación a su ejecutor.

2. La mente sintetizadora:Evalúa la información objetivamente, la reacomoda y coloca de tal forma que tenga sentido para el sintetizador y para los demás.

3. La mente creativa:El autor presupone que esta mente se encuentra al menos un paso adelantado a las más sofisticadas computadoras y robots de la era. Ésta puede desarrollar nuevas ideas, plantear preguntas no familiares y crear respuestas inesperadas. Resulta importante señalar que la mente creativa se antepone a otros tipos de mente.

4. La mente respetuosa: Reconoce y muestra apertura a las diferencias entre los diversos grupos humanos y provoca el entendimiento del otro. La mente respetuosa trabaja efectivamente con estos y actúa de forma diplomática. Gardner puntualiza que, en un mundo interconectado, la intolerancia o la falta de respeto no serán una opción viable para el futuro.

5. La mente ética:En un nivel más abstracto que la mente respetuosa, este tipo de mente reflexiona sobre el trabajo versus las necesidades y deseos de la sociedad en la que se vive. Ésta se concentra en el contexto laboral y el bien común, más allá de los intereses personales.

Partiendo de estas cinco mentes y los vaivenes constantes del futuro, Gardner establece las siguientes implicaciones:

1. Los individuos que no hayan alcanzado cierto nivel de maestría en una o más disciplinas, no podrán ser exitosos en el trabajo.

2. Los individuos sin la capacidad de sintetizar serán sumergidos en un mar profundo, ante tanta información provista por los medios de comunicación; por lo tanto, se les hará difícil tomar decisiones juiciosas sobre su vida o el ámbito laboral.

3. Los individuos sin capacidades creativas serán desplazados por computadoras, artefactos y artificios.

4. Los individuos que no cultiven el auto-respeto o el respeto a los demás serán eliminados del contexto laboral y los colectivos.

5. Los individuos sin cualidades éticas, no podrán convivir en el mundo de los ciudadanos responsables.

Por estas y otras razones, el personal y los directivos de las empresas deberán cultivar la practicidad de los valores establecidos, la creatividad como herramienta indispensable, la incorporación constante de elementos novedosos y finalmente, el arte de ser totalmente moldeables: de acuerdo a mi análisis, la cualidad de plasticidadserá el metal más preciado dentro del contexto laboral del futuro. En este caso, las mentes creativas y los grandes impulsores del conocimiento ya han dado el primer paso: a través de sus manifiestos, han descubierto la alquimia que distingue a los empleados exitosos.

Finalmente, me pregunto lo siguiente: ¿Qué paso creativo deberá dar usted en el presente, que le llevará a la cúspide de sus sueños personales y profesionales? No hay que ser un gurú del futurismo para acertar. Indague: sus múltiples mentes ya conocen la respuesta.

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Creatividad e innovación: Mentes plásticas (Primera Parte)

En la estilizada pared blanca de la oficina 901, al lado del emblema que dice Succes, deslumbra un marco plateado con la siguiente frase: “nuestros empleados se caracterizan por la excelencia, el compromiso y la creatividad”. ¿Cuándo concebiremos que la creatividad, entre otros valores, no son únicamente accesorios decorativos que acompañan la visión y misión de nuestra empresa? ¿Qué valores y competencias dentro del contexto laboral serán importantes en el futuro?

Los investigadores del futurismo -a través de métodos de pronóstico exploratorio y normativo- han analizado las tendencias laborales de nuestra sociedad y sus implicaciones al transcurrir varias décadas. De todos los tipos de empleados, los que apuntan al perfil de los creadores del conocimiento y los genios creativos siguen siendo los pilares en el mundo de los negocios y el contexto laboral.

Como un asunto inquietante para las empresas locales, se vislumbra que aumentará significativamente el éxodo del personal creativo autóctono: si el país no produce empleos para los creadores del conocimiento y los genios creativos, éstos se seguirán desplazando a cualquier lugar del Mundo en donde puedan obtener mejores beneficios económicos a través de su poder creativo interior. A su vez, éstos incorporarán, a su vez, nuevas empresas competitivas e incluso concebirán nuevas disciplinas. Como consecuencia, las empresas locales tendrán que reclutar constantemente uno o más empleados para sobrellevar las pérdidas que conlleva el éxodo del recurso creativo. Por otro lado, tendrán que crear estrategias para incentivar a aquellos que aportan consistentemente a través del conocimiento, la creatividad e innovación.

Todo apunta a que el futuro favorecerá a aquellos que conciban nuevas ideas y productos: quienes aporten soluciones impensables a los problemas y que puedan generar nuevas ideas, productos, servicios e industrias, serán los que competirán por las mejores posiciones en las comunidades, los negocios y las organizaciones. De esta forma, aquellas empresas o empleados que fomenten el proceso de destrucción creativa(en el cual se elaboran constantemente nuevos y mejores productos, en un período determinado) se mantendrán vigentes ante las exigencias y los cambios inmediatos de la sociedad. Así, estos sobrevivirán ante la diversidad de productos y el deseo ferviente de adquisición por parte de los consumidores.

De otra parte, la mentalidad dirigida hacia las ideas pre-establecidas en colectividad y en consenso será desplazada por aquellos pensadores y creadores que deconstruyan y disloquen los paradigmas actuales; esto ocurrirá a través de formas novedosas de concebir la realidad. Recordemos que los procesos creativos emergen típicamente de la integración de distintas disciplinas, como un fenómeno muti-dimensional y experiencial. Por consiguiente, se vislumbra que la sociedad preferirá aquellas alternativas noveles o escenarios creados, que integren artísticamente el conocimiento y las ideas divergentes. Quienes sean capaces de pensar “fuera de la caja” de la mente colectiva, seguirán siendo recompensados por las grandes fuerzas económicas y serán valorados eventualmente por la misma sociedad.

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Desarrollo del Liderazgo

Al preguntarse por qué no hay mejores líderes con todos los recursos que se invierten en programas de aprendizaje, de seguro la respuesta es compleja, pero una parte se debe a que no se están desarrollando adecuadamente las habilidades y competencias de liderazgo, y hasta en muchos casos se ignoran. Hoy está claro que no se puede utilizar el poder posicional para jefear a los equipos, se debe liderar. Muchos gerentes suelen confundir la administración con el liderazgo, y se sabe que un gerente o jefe no necesariamente es un líder y que un líder no necesariamente tiene un puesto alto o tiene gente a su cargo. Por eso es necesario tener en cuenta las competencias para ejercer un buen liderazgo.

Como tradicionalmente el enfoque para nombrar a los gerentes es el orientado a resultados, entonces buscan gerentes que se destaquen por sus conocimientos o experiencia técnica, son gerentes solucionadores de problemas, pero sin liderazgo. Lo correcto sería seleccionar gerentes que posean, además de amplios conocimientos, probadas habilidades para liderarse a sí mismos, y saber liderar personas y equipos, que estén orientados hacia los resultados y las personas. Este sería el enfoque del gerente-líder, que da el ejemplo, que construye personas y equipos, y sabe que los resultados los producen personas y equipos inspirados y motivados.

Desarrollar las habilidades de liderazgo gerencial debe estar entre los objetivos estratégicos organizacionales. Esto se logra con diversas herramientas a través de programas de aprendizaje, Coaching Ejecutivo y aprendiendo a liderar liderando, no en el aula. Los adultos aprenden mejor cuando ven cómo el aprendizaje impacta y está alineado con las metas del trabajo.

Recordemos que existe una relación directa entre la efectividad de un líder y la productividad y los resultados de la organización.

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Estrategias para motivar a tu personal

Descubre cómo mantener satisfecho a tu personal, evitar la rotación y retener a los mejores colaboradores de tu empresa.

El público interno de tu Pyme es muy importante, por lo que una parte de tu plan de negocios debe estar enfocado a cómo mantenerlo satisfecho y evitar la rotación, además de motivar, desarrollar y retener a los mejores. 

Es por esto que a continuación te presentamos algunas de las estrategias que debes conocer:

·    Crea un ambiente libre, donde la comunicación fluya. 

Para esto debes establecer un cronograma de reuniones periódicas en las que todos los trabajadores compartan sus problemas, experiencias y conocimientos.

·      Incentiva la participación en la toma de decisiones. 

Esto tiene que ver con aspectos relacionados con su trabajo y temas para los cuales están capacitados.

·      Establece mecanismos de participación directa. 

Así te entregarán sugerencias, opiniones y contribuirán en la mejora de la gestión y el desarrollo de ideas.

·      Evalúa el desempeño. 

Intenta felicitar al trabajador cuando realice una buena gestión o explica qué medidas correctivas debe asumir cuando no se alcanzan los objetivos.

·      Haz programas de rotación laboral. 

De esta forma, el trabajador se familiarizará con otras áreas de la empresa y orientará su desarrollo profesional y personal dentro de la misma. 

·      Fomenta que los trabajadores participen. 

Desarrolla actividades que complementen el desarrollo profesional y personal en cursos y talleres.

·      Intenta que los horarios no duren ocho horas. 

Si es necesario entrega un día libre y paga horas extras. 

Fuente: SOYENTREPRENEUR

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Empresa: El poder en las organizaciones

El poder, en su primera acepción en el DRAE, se define como la facultad o potencia de hacer algo, pero también, de manera coloquial, se entiende como ser más fuerte que alguien, ser capaz de vencerle. La autoridad es el prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia

En el ámbito organizacional, el poder, la autoridad y su análisis son temas que cobran importancia, por ser ambos mecanismos de control y coordinación para la consecución de los objetivos que se persiguen, de los procesos que se ejecutan y ser así garantía de obtención de buenos resultados.

Las organizaciones son sistemas conformados por grupos de personas. Para su correcto funcionamiento se requiere de la estipulación de normas de convivencia, reglamentos de trabajo y manuales de funciones por cargos, de manera que cada individuo sepa cómo comportarse ante esta pequeña sociedad que es la empresa. Asimismo, es necesario contar con organismos controladores de tales comportamientos, que promuevan una conciencia colectiva y el paso de tales comportamientos en conductas, organismos que velen porque el sistema funcione adecuadamente.

Los organismos controladores se destacan por su ejecución de autoridad y poder; su principal representante es la figura del JEFE. Esta figura de poder tiene la voz de mando y capacidad de dirección en la organización; su autoridad se impone por sí misma, por su solo título. No obstante, es evidente que un título o un cargo de tal magnitud no son suficientes o no son garantía absoluta para ejercer poder y autoridad.

Es común oír hablar de los jefes autoritarios, para nada demócratas, que no demuestran liderazgo y que se valen del temor que producen para ejercer su poder. Pero el poder en las organizaciones es más que mando unidireccional; se trata de dirigir personas, procesos, resultados, es decir, influir en las personas de manera positiva con miras a crear una conciencia colectiva del trabajo compartido, de influir en el capital humano y los sucesos que se desprenden de la organización. El poder implica fuerza, capacidad y eficacia de provocar ciertos efectos en una colectividad. Eso solo lo logra un líder, por ende, la base del buen jefe y de la correcta promoción del poder es el liderazgo. Además, es importante reconocer que poder es diferente de autoridad; esta última es la que otorga la gerencia, o los mandos altos. El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan. 

Según Parsons, el concepto de poder se usa para referirse "a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros". 

No obstante, desde un sentido un tanto idealista, pero no imposible, el poder y su ejecución debería centrarse en los acuerdos, en la democracia. Queda la duda, ¿puede darse esto en las organizaciones? ¿Puede haber mandatos demócratas? ¿Todas las interacciones que se dan en su interior y aquellas que de ella se desprenden podrían regirse con base en acuerdos satisfactorios para las partes?

La respuesta depende de la filosofía institucional de cada empresa, esa que conforma la cultura organizacional.

¿Cómo se manejan el poder y la autoridad en su empresa? 

¿Qué tipo de jefes y líderes la dirigen?

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Haz Crecer a Tus Empleados

Que tu equipo alcance su máximo potencial mejorará tus resultados, generará lealtad y bajo índice de rotación. 

Algunos dueños de negocio tienen la costumbre de evaluar a sus colaboradores como mínimo una vez al año. En ese momento, los miembros del equipo conocen cómo ha sido su desempeño, qué es lo que han hecho bien y cuáles son sus áreas de oportunidad. Pero, ¿qué sucede los otros 364 días del año? 

El Coaching es un acercamiento diferente para desarrollar las capacidades de los integrantes de tu organización. Así, a través de la instrucción constante, el personal tiene la oportunidad de alcanzar su máximo potencial. Esto se logra con retroalimentación constante, enseñanza y aprendizaje. Más allá de confiar únicamente en una lista de preceptos, apoya a tus empleados a lo largo de todo el camino para que cumplan con sus objetivos. 

Si se lleva a cabo de la manera correcta, el Coaching es un mapa hacia el éxito. Ojo: si se implementa erróneamente, puede despertar sentimientos de desprecio, represión y regaño. Para que esto no suceda, los pasos detallados que se presentan a continuación te ayudarán a crear un ambiente de trabajo armónico. 

1. Construye relaciones de confianza mutua. La base del coaching está sustentada en la relación diaria entre el director y sus colaboradores. Sin un grado adecuado de confianza puede ser imposible de realizar. 

2. Aclara el propósito. En una junta es importante que la persona a cargo defina la finalidad de la reunión. Lo esencial es que el tono de la explicación sea correcto, sin ser acusatorio. La clave de este paso es establecer, amistosamente, el objetivo por el que se programó la cita. 

3. Llega a un acuerdo. Quizás el proceso más crítico es conseguir que un empleado acepte de forma verbal que existe algún problema en su desempeño. Un error común de los directivos es evitar tocar el tema o darlo por sentado. Sin embargo, un buen líder debe ser capaz de identificar la naturaleza del inconveniente y estar consciente de las consecuencias. Para hacer esto, es recomendable especificar cuáles son las áreas en las que hay que trabajar. 

Al respecto, estos tres tips te pueden ser de gran utilidad: 

- Cita un ejemplo concreto en el que haya surgido un problema de desempeño. 

- Aclara tus expectativas de la situación. 

- Pide la aprobación de los demás antes de tomar una decisión. 

4. Explora alternativas. La siguiente etapa consiste en explorar la manera de mejorar o corregir la situación, al motivar que el mismo empleado identifique distintas alternativas y soluciones. Evita ser tú quien propone estas posibilidades, a no ser que el colaborador sea incapaz de pensar en alguna opción. También es recomendable insistir en alternativas específicas. El objetivo es maximizar el número de opciones y hablar de sus ventajas y desventajas. 

Este paso implica desarrollar habilidades como la pronta reacción y el desarrollo de conceptos. En otras palabras, deberás reconocer las sugerencias del miembro del equipo, hablar de los pros y contras, solicitar otras alternativas y pedirle que resuelva el asunto que discuten. 

5. Compromételos a actuar. A continuación, tienes que ayudar al personal a escoger una alternativa, sin elegir por ellos. Asegúrate de lograr un compromiso verbal del curso a seguir y, sobre todo, cuándo será tomado. 

6. Aprende a manejar las excusas. En cualquier punto de la junta pueden surgir los pretextos. Para procesarlos, replantea el comentario y enfoca de otra manera el punto a tratar, sin que esto sea acusatorio, sino un estímulo para que tu interlocutor examine su desempeño. Es muy importante que el empleado se sienta apoyado y entendido en todo momento. 

7. Retroalimenta a tu personal. Los mejores guías de coaching entienden el valor y la importancia de retroalimentar continuamente a los miembros de su equipo, tanto positivamente como de manera correctiva. Para llevarlo a cabo, el discurso debe observar algunas características: 

Oportuno. Los comentarios deben de ocurrir tan pronto como la interacción se realice o se termine un proceso. 

Específico. Enunciados como “hiciste un buen trabajo” o, al contrario, “no brindaste un buen servicio al cliente” pueden resultar demasiado vagos. Sé más específico en cuanto a qué comportamiento te gustaría que se repitiera o cambiara. 

Dirigido. Enfócate en el “qué”, no el “por qué”. Evita que la retroalimentación suene como un juicio. Empieza por “observé que” o “he visto”, y después describe el desempeño. Asimismo, deja en claro el impacto que la acción ha tenido en el equipo o en el cliente. 

Sincero. Utiliza un tono de voz aprobatorio y sincero. Excluye cualquier enojo, frustración, decepción o sarcasmo. 

Al final, una retroalimentación positiva refuerza que el empleado alcance su máximo potencial. Las personas tienden (por naturaleza) a brindar un mejor esfuerzo cuando son reconocidas y apreciadas. Cuando el feedback es correctivo y no se maneja de manera apropiada, puede ser una importante fuente de fricción y conflicto. En contraste, si se lleva a cabo apropiadamente, lo más seguro es que el equipo experimentará efectos positivos y un desempeño mucho mejor. 

Fuente: SOYENTREPRENEUR

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El orgullo, nuestro mejor amigo y el peor enemigo

A pesar de que algunas personas consideran que el orgullo es algo bueno, hemos comprobado que es la causa de muchas discusiones, enfrentamiento con los amigos o los compañeros de trabajo, malos entendidos, etc., e incluso en Coaching puede llegar a ser un obstáculo para progresar, tanto para el coach como para el coachee.

       

Decía El Quijote: "Yo sé quién soy", y es curioso porque uno de los efectos del orgullo es que no nos deja ver ni ser quiénes realmente somos, es más, a veces nos hace deambular por caminos totalmente ajenos a nuestra forma de ser y andamos sin posibilidad de retorno empujados por una fuerza interior que no nos deja ceder ni tan siquiera ante la razón.

       

Aunque ya de adulto he logrado controlar en gran medida los efectos malignos del orgullo, reconozco que durante gran parte de mi vida ha sido uno de mis grandes problemas. Últimamente me ha ayudado mucho el aplicar como elemento de control un concepto de negociación que Jim Camp emplea en alguno de sus libros, y que él denomina la "no necesidad" y que yo he extrapolado para uso en mi vida personal y profesional.

      

¿No le ha ocurrido que ha discutido con un amigo, un alumno, un profesor, su marido o esposa, teniendo o sin tener razón, y no ha sido capaz de finalizar la discusión, o días después de hacer las paces con esa persona? A mí me ha ocurrido muchas veces y lo que recuerdo me pasaba algunas veces por la cabeza era: "¿Por qué tengo que ser yo el que dé el primer paso?". La respuesta era porque tenía la "necesidad" de: tener la razón, quedar bien, etc. Creo que nuestro orgullo nos produce una necesidad de mantenernos en una posición antinatural que obedece mayormente a una satisfacción de nuestro "Yo" interior.

Si lo pensamos bien, realmente sólo tenemos necesidad de respirar, alimentarnos, beber agua, dormir, vestirnos y poco más. El resto son deseos, pero que de ninguna manera limitan nuestra supervivencia. Generalmente olvidamos esto y hacemos imprescindible y defendemos con gran vehemencia cosas, actitudes o pensamientos mundanos, que realmente no tienen importancia para nuestra vida.

       

El psicólogo, Fernando Moreno, platica en una cuento de un mono y unos cacahuetes que viene como anillo al dedo. Decía así: "En algunas zonas de África se cazaban los monos atando bien fuerte al árbol una bolsa de piel. Ponían en su interior cacahuetes, la comida preferida del mono. En la bolsa había un agujero de tamaño tal que por él podía pasar justamente la mano del mono, pero que una vez llena, cerraba el puño y ya no podía sacarlo de la bolsa de cuero. ¡Pobre mono! Cuando veía que no podía sacar el puño lleno de cacahuetes por el pequeño agujero se ponía furioso, chillaba e intentaba huir. Todo era inútil. Por esfuerzos que hiciera no podía sacar la mano de la bolsa. Entonces el cazador salía del escondrijo. Cogía al mono. Le daba un golpe seco en el codo. El mono abría la mano y soltaba los cacahuetes. Así de fácil: con sólo abrir la mano y desprenderse de los cacahuetes el mono se hubiera salvado".

       

¡Cuántos son los que quedan cogidos, aprisionados, aferrados, atados a sus egoísmos o son arrastrados por negras pasiones que les destruirán y que en un inicio podían haberse liberado de ellas!

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Trabajo en Equipo

En estos tiempos de cambios permanentes y creación de conocimiento, aquellas organizaciones que logren desarrollar el trabajo en equipo lograrán ventaja competitiva.

Un equipo es un grupo de personas con excelentes relaciones interpersonales, con diferentes conocimientos, habilidades y aptitudes, con un objetivo en común claramente identificado. Al trabajar en equipo logran sinergia – esto es que el todo es mayor que la suma de las partes. 

Está más que probado que trabajar en equipo es provechoso para todos los involucrado, trae satisfacción y se hacen personas más sociables, también aprenden a respetar las ideas de los demás y a ser responsables por los compañeros de equipo, todos conocen y comparten los intereses y las motivaciones de los miembros, y saben que el éxito del equipo es el éxito de todos. 

En un equipo la función del líder es de vital importancia, ya que para lograr las metas y objetivos organizacionales, el líder debe respetar, escuchar y tomar en cuenta las ideas del equipo, también debe saber motivarlos y promoverlos, reconocerlos y darles el mérito que les corresponde. 

Los equipos tienen valores y principios que los guían, visiones que les marcan acciones, tienen un alto nivel de confianza entre todos sus miembros, los que no son ni dependientes ni independientes, son interdependientes y trabajan juntos, a pesar de la distancia. No siempre tienen el mismo líder, sino que el liderazgo es situacional y participativo, rota entre todos de acuerdo a la situación. Los miembros se sienten seguros y que están aportando, saben que son aceptados y aceptan a sus compañeros, y todos cumplen con las expectativas básicas del equipo. 

Al observar y admirar tantas muestras y beneficios que obtienen los seres de la naturaleza trabajando en equipo, es normal preguntarse ¿por qué los seres humanos no aprendemos de esa increíble experiencia?

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Crece con un Coach Ejecutivo (Segunda Parte)

Metodología que sí funciona

De acuerdo con Shahin –quien es experto en calidad en el servicio y satisfacción del cliente–, el coaching ejecutivo se soporta en dos grandes columnas: 

1. El coachee. Se trata de la persona (o el cliente), que sostiene una conversación con el coach bajo una metodología.

2. La acción. Esta plática no debe quedarse sólo en el terreno de los planes e ideas, sino que siempre tiene que ir acompañada de una acción (tarea o asignación) que deja el coach al coachee en cada sesión.

La gran ventaja es que con base en esta conversación, comienzas a notar lo siguiente: una serie de situaciones que no habías pensado, puntos que no habías considerado y elementos que habías pasado por alto. “Lo importante es que las determinaciones que se toman para solucionar los problemas o mejorar diferentes aspectos del negocio son tus propias decisiones, utilizando tus conocimientos”, precisa Shahin. 

El coach no viene a imponer su perspectiva; tú eres el que deduce las cosas y el que sabe lo que tiene que hacer. Más bien te lleva hacia otro lugar –como dice el origen del concepto– y ayuda a que no te pierdas en el camino. La última palabra es tuya, por eso es válida, porque no es lo que te dijeron que tienes que ejecutar, sino que es tu iniciativa y de nadie más.

Es fundamental crear empatía (elemento básico para construir una comunicación efectiva), ya que tiene que haber confianza para que el coachee pueda tener apertura para realmente externar sus ideas y puntos de vista, así como sus temores y limitaciones. Después, hay que identificar el objetivo que se va a buscar en cada sesión y estar consciente de la importancia de conseguir esa meta. 

Ahora bien, de acuerdo con la experiencia de estos tres coaches, las sesiones que se realizan con el coachee duran desde 45 minutos hasta una hora y media; mientras que la periodicidad va de una semana a un mes. Aquí lo esencial no es el tiempo, sino cómo aprovecharlo al máximo. Por lo tanto, una pieza imprescindible en la labor del coach es la habilidad para escuchar y conversar. 

“En lo particular, las sesiones las llevo a cabo una vez al mes, porque después de 90 minutos de estar con el coachee, le dejo asignaciones y le doy oportunidad para que ponga en práctica las ideas que él mismo propuso. Así, para nuestro siguiente encuentro llega con resultados”, dice Shain. ¿Qué pasa si la decisión tomada no fue la correcta? “La lección que se rescata de estas situaciones es que la persona reconozca su error y descubra la razón de su equivocación”, agrega.

Son una buena oportunidad para que la gente exprese cuáles fueron sus aprendizajes durante la semana –intervalo que él deja entre las sesiones que realiza con cada coachee– en su faceta como empresario y como persona, si cumplió las metas fijadas y cuáles fueron los principales logros y desafíos. Después, teniendo todo este aprendizaje como nuevo punto de partida, se determinan los próximos objetivos. 

“La persona va viviendo una disciplina como dueño de negocio. Para ello, cuenta con el punto de vista de alguien externo, que no es su familiar ni miembro de su empresa, pero con quien puede comentar muchas ideas y darse cuenta de varias limitaciones. Al final, lo que vale la pena es que vea que su potencial es más grande de lo que imagina y que lo que pensaba imposible de superar es sólo una falsa creencia”

A diferencia de un asesor, consultor o mentor, la finalidad del coach ejecutivo es que te superes y logres tus objetivos. El coaching no busca culpables, sino cómo opera el problema para desactivarlo o cómo aprovechar una oportunidad que se presente. Así que no confundas estos términos y si te interesa implementar esta metodología, acércate a instituciones serias para entrenarte, certificarte y ser todo un profesional. Recuerda que sólo tú fijas tus propias metas.

10 Razones para Entrenarse

1. Poder enfocarte en tus objetivos e identificar qué acciones debes realizar para que estas metas se materialicen.

2. Cambiar uno o varios comportamientos que te impiden dar lo mejor de ti mismo.

3. Elevar una competencia o habilidad al siguiente nivel de desarrollo.

4. Clarificar de forma continua los aprendizajes que incrementen tu capacidad de acción y obtención de resultados.

5. Trazar objetivos de manera efectiva y medir los avances constantemente.

6. Generar nuevas ideas, posibilidades y perspectivas.

7. Administrar eficazmente el tiempo para equilibrar la vida privada y profesional.

8. Mejorar las relaciones con superiores, colaboradores, proveedores y clientes.

9. Resolver conflictos y problemas cuando se presenten dentro y fuera de la organización.

10. Aprender a tomar decisiones difíciles.

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Crece con un Coach Ejecutivo (Primera Parte)

Con la ayuda de este consultor podrás desarrollar nuevas habilidades y detectar otras áreas de oportunidad en tu empresa. ¡Intégralo a tu equipo!

Ser emprendedor no sólo es cuestión de aceptar el reto de tener tu propia empresa. También implica aprendizaje constante, tomar riesgos y, por supuesto, equivocarse. Se pueden tomar ciertas previsiones haciendo un plan de negocios para definir la misión, visión y objetivos de la organización. Sin embargo, en la práctica es cuando comprobamos si las estrategias diseñadas dan los resultados esperados.

La mayoría de los empresarios se forma y aprende las lecciones más valiosas al momento de ejecutar. En otras palabras, no se estudia para ser dueño de negocio, aunque sí ayuda el hecho de contar con conocimientos en diferentes disciplinas como administración, marketing y finanzas. Pero al final del día, se deben afrontar diversas situaciones para las que no siempre se está preparado. 

Otra situación común es que la rutina provoca que el emprendedor no sea capaz de darse cuenta de que está cometiendo una serie de errores o que esta “miopía de taller” no le permita identificar nuevas áreas de oportunidad que se le presentan. En el peor de los escenarios, puede caer en un área de confort, o bien creer que lo sabe todo y que no necesita la ayuda de nadie, pues está satisfecho con lo que ha conseguido sin analizar hasta dónde puede ser capaz de llegar. 

Inicia la conversación 

Es cierto: tú eres la persona que mejor conoce cómo opera tu empresa. Por lo tanto, eres el indicado para resolver los problemas relacionados con ella y hacerla crecer. La pregunta es: ¿cómo lograrlo? Y la respuesta es sencilla: con un coach ejecutivo. Quizá no habías escuchado antes este término o solamente relacionas esta palabra con deportes como el box o el futbol americano. La realidad es que esta figura te puede ser de gran ayuda para mejorar tu desempeño. 

“El concepto de coaching ejecutivo es una conversación bajo una metodología, la cual logra –con base en una serie de preguntas que el coach le hace al coachee– que la persona, ya sea dueño o directivo, perciba una serie de situaciones que le van a ayudar a resolver una problemática”, explica Ricardo Shahin, coach profesional y director general de CIR México, firma especializada en calidad en el servicio y satisfacción del cliente. “El coach no sugiere, no recomienda, no juzga; su misión es que tú te muevas de un lugar a otro. Pero la decisión es tuya, pues a quien le debe ‘caer el 20’ es a ti”, agrega. 

Cuando tú mismo comienzas a pensar y analizar las cosas, al final, determinas qué es lo que tienes que hacer. Con la metodología del coaching ejecutivo como base, el coach ayuda a la persona a que tome la decisión que realmente quiere y, sobre todo, la que más le conviene. El empresario tiene que comprender que es él quien tiene la solución. Por lo tanto, el trabajo del coach no consiste en darle una lista de órdenes a seguir. 

Lo que sucede cuando el emprendedor recurre a una capacitación o asesoría externa es que obtiene ideas o sugerencias que puede aceptar o rechazar. “Pero no es lo mismo tener el conocimiento que empezar a desarrollar la habilidad para hacerlo, y es cuando realmente aprendemos. Por ejemplo, si te platico de un libro que trata sobre cómo nadar y no te metes a la alberca, jamás vas a aprender”, aclara Gutiérrez, quien también es catedrático de la Universidad Iberoamericana (UIA), Campus Ciudad de México. 

Por lo que, la base del coaching ejecutivo es la acción; el coach te daretroalimentación para que tú mismo vayas comprendiendo y actuando de tal manera que te permita crecer en la realidad, es decir, en la práctica. El objetivo es no quedarse únicamente en el plano de las ideas, sino llegar hasta el punto de la ejecución. Sólo así generarás resultados. 

Todas las personas (en su respectiva actividad profesional) tienen ciertas áreas ocultas, o sea, no pueden ver todo el panorama debido a que se encuentran actuando la mayor parte del tiempo. En cambio, cuando hay un observador externo que te mira de una forma más integral, también está más consciente de otros aspectos que tú no identificas. 

De ahí que la función del coach es, en gran parte, estar contigo, retroalimentar tus ideas y ser un testigo. Para Gutiérrez, siempre es bueno contar con acompañantes para mejorar nuestro desempeño. “Todos tenemos muchos ‘recursos’; el problema es que algunos están dormidos. Cuando entras en una dinámica con un coach, la consecuencia es que despiertas el concepto de awareness (estar más consciente), lo que te permite encontrar cuáles son esas creencias limitadoras y ponerles solución”, asegura. 

Existen empresarios que piensan que nadie les puede enseñar algo nuevo acerca de su negocio, pues ellos mismos lo fundaron y lo han operado durante años. Si te identificas con este perfil, analiza lo siguiente: “el coach del jugador número uno de tenis del mundo no es aquel que lo supera en la cancha, sino el que ve cosas distintas a las que el coachee observa; esos son precisamente los puntos (áreas susceptibles de mejora) en los que se enfoca para que la persona se dirija hacia cierto lugar”, aclara el director general de CIR México. 

También hay quienes creen que el coaching ejecutivo es exclusivo para quien tiene un problema o una limitante en su compañía, aunque no necesariamente es así. Puede tratarse de alguien que está actuando bien, pero quiere afinar ciertas habilidades o descubrir áreas de oportunidad para crecer. Todo parte de estar consciente de la situación que se vive, para entonces tomar una decisión en consecuencia. 

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