Actitud: Fracasos, temores y triunfos ante la crisis Parte III

4. Replantee o "re-enmarque" su forma de pensar.

Piense en términos más positivos.

En lugar de anticipar un posible resultado o evento como una posible catástrofe, mírelo como un reto. 

En vez de especular: "¡esto podría resultar en un desastre!", piense: "¡esta es mi oportunidad de lograr el cambio que busco!" 

A cambio de pensar: "¡el tiempo no es suficiente!", piense: "¿cómo puedo mejor aprovechar el tiempo que tengo?" 

No piense: "¡esto no es lo que necesito, no me resuelve nada!", piense: "¡esta es una buena oportunidad, pues no tengo nada que perder y puedo intentar algo realmente innovador!" 

Incluso hasta las sensaciones físicas pueden "re-enmarcarse" y verse desde otra perspectiva. Por ejemplo, las palmas de las manos húmedas y las "mariposas en el estómago" - en vez de interpretarlas meramente como indicios de "miedo" - distíngalas como señales de anticipación de que vamos a aprender algo nuevo que nos va a hacer más capaces. 

Está en orden una advertencia: "re-enmarcar" no es asunto de "engañarse" a uno mismo. Es reconocer que toda situación que observamos en nuestro diario vivir y la actitud que asumimos ante ella, típicamente tienen más de una cara y podemos decidir cómo abordarla. Es como una moneda con sus dos lados. ¿Qué lado está mirando? Si uno no está acostumbrado a hacerlo, inicialmente puede uno sentirse un poco raro con la idea de "re-enmarcar" su forma de pensar, hasta que la práctica se convierta en una nueva y poderosa destreza. 

5. Reduzca su presión mental.

Para esto, acepte que eso que llamamos "fracaso" es una parte normal de cualquier vida balanceada. Esto le facilitará aprender a ser flexible y saber amoldarse ante la presión de intentos fallidos y nuevas dificultades. Y no tema sentir miedo ante la idea de fracaso, pero reconozca que ese temor no está necesariamente basado en la realidad, sino que nace de una proyección mental de algo futuro, imaginado, algo que sólo se convertirá en un problema real si en efecto usted cesa de actuar para lograr sus objetivos. 

Finalmente, recuerde que no hay cambios que ocurran de la noche a la mañana. Así que persista y tenga presente que cometer un error no nos convierte en un fracaso. Igualmente, es importante que recuerde sus pasados éxitos, para que así continuamente reconozca lo que usted es capaz de lograr.

¡El temor al fracaso no podrá prevalecer ante el peso de la evidencia de que usted puede triunfar hoy y mañana! Toda acción exitosa cobrará un nuevo significado.

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Actitud: Fracasos, temores y triunfos ante la crisis Parte II

Afortunadamente, al igual que otros tantos hábitos y comportamientos, éste puede modificarse. Se ha dicho que "el fracaso no es lugar, sino una actitud". 

Hay estrategias específicas para sobreponerse a esta actitud, a este temor. Vamos pues a considerar algunas:

1. Decida tomar acción.

El temor al fracaso trabaja en contra de usted mediante la inmovilización de su mente. Le lleva directamente a esa antigua parte de su cerebro conocida como la amígdala - muy útil en la vida de nuestros ancestros cavernícolas - y que sólo sabe prepararnos para pelear o huir. Pero cuando usted está intentando alcanzar un objetivo racional o resolver un problema relativamente sofisticado, el asunto no se resuelve ni corriendo ni lanzando golpes. Es el momento para una decisión coherente de actuar. La acción faculta, es fuente de poder, le permite a uno comenzar a cambiar las circunstancias o la situación. Y si esa acción no da el resultado deseado, simplemente, se hacen ajustes y se actúa de nuevo. 

El fracaso es pasivo. El éxito es activo. El éxito proviene de ocasionar, mediante la acción, que pase algo. El fracaso proviene de permitir, mediante la ausencia de acción, que ocurra algo. Tome ese primer paso, recordando que su único y real temor debe ser el temor de nunca intentarlo. Simplemente hágalo…

2. Niéguese a darse por vencido, intente algo diferente.

Arriba mencionamos la opción de hacer ajustes cuando nuestra acción no da los resultados esperados. Y es que las personas más exitosas son las que intentan diferentes enfoques hasta que obtienen los resultados deseados. No se dé por vencido si lo intenta par de veces sin éxito. Si es necesario tómese un descanso y entonces vuelva a intentarlo con un enfoque diferente. Dicen que la locura se define como continuar haciendo lo mismo y pretender obtener resultados diferentes. Así que no actúe como un demente. Tome un segundo aire e intente algo innovador. Y recuerde que cuando un fracaso se convierte en algo negativo, es cuando uno se da por vencido. 

3. Aprenda a "fallar exitosamente".

Saber cómo enfrentar un fracaso es en sí un triunfo. Éxito y fracaso están ambos enraizados en un mismo gran deseo humano: el deseo de lograr. La gran diferencia de las personas exitosas es que no viven preocupadas por fallar, sino por aprender qué deben hacer para lograr sus objetivos. De hecho, las personas verdaderamente exitosas fallan con regularidad, pero saben cómo enfrentar cada fracaso. Sus historias están llenas de "fracasos exitosos."

Thomas Edison luchó a través de miles de ensayos fallidos antes de poder ofrecernos su lámpara eléctrica incandescente. Cuando se le preguntó cómo logró sobrevivir tantos "fracasos", respondió: "Nunca los consideré como fracasos, pues en cada caso encontré lo que no estaba funcionando". Edison lo vio todo como un proceso de aprendizaje que eventualmente lo llevaría al gran triunfo que buscaba.

Prácticamente todo atleta olímpico medallista de oro caminó hacia la grandeza "fracasando exitosamente". Y probablemente usted también haya "fracasado exitosamente" muchas veces en su vida, siempre volviendo a ponerse de pie para seguir adelante. Quizás no se había percatado, ¡pero usted está en la misma liga que los grandes medallistas de oro olímpicos! Como Edison y los medallistas olímpicos, examine de cerca aquello que no funcionó como usted deseaba, implante cambios y evalúe los resultados. De esta manera, aprenderá nuevas habilidades que le harán cada vez más fuerte.

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Actitud: Fracasos, temores y triunfos ante la crisis Parte I

Estos son tiempos difíciles, ¿quién lo puede dudar? Muchos posiblemente nos encontrarnos fortuitamente frente a una crisis personal que genera sentimientos muy fuertes, particularmente, sentimientos de temor. Tememos fallar, tememos no saber cómo manejar la nueva y espinosa situación, tememos no poder recuperarnos del golpe, tememos perder algo valioso que nos costó mucho alcanzar. Y cuando hablamos de perder algo valioso no nos referimos sólo a algo físico, sino posiblemente a algo intangible como prestigio, confianza, aprecio de otros. En fin, mil y una posibles fuentes de ansiedad. 

El temor al fracaso es uno de los sentimientos más incapacitantes que el ser humano puede tener. Muchos personajes famosos a través de la historia, en su camino hacia el éxito han identificado este enemigo y han luchado efectivamente en su contra. Cristóbal Colon, Winston Churchill, Michael Jordan, J.K. Rowling, Lance Armstrong, entre muchos otros. Tristemente, la realidad es que en nuestro día a día un gran número de personas siguen viviendo inconscientemente incapacitadas por este temor, pensando que nunca podrán alcanzar y vivir su verdadero potencial.

Este temor al fracaso se disfraza de muchas maneras. Pueden ser dudas sobre la capacidad de uno volver a hacer algo que en el pasado logró. Puede ser un sentido de desmerecimiento, quizás un sentido de depresión, o simplemente una conversación interna donde nos convencemos de posponer el tomar acción. Y la mayoría de las veces ese temor al fracaso, una vez llega, tiende a seguir con nosotros en forma de un hábito, un patrón de comportamiento del que ni siquiera estamos conscientes.

Mañana no te pierdas la segunda entrega de este articulo, no olvides compartirlo si te ha gustado, los comentarios son bienvenidos 

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El rol, las habilidades del buen coach y tipos de coaches Parte II

Clases de Coaches

Luego de mencionar las habilidades que en mayor o menor medida todo coach debe poseer o desarrollar, es necesario aclarar que hay distintos estilos de coaches, cada uno de ellos caracterizado por aspectos propios de la personalidad del individuo que funge como coach.

Se presentan a continuación seis estilos de coaching y de coaches, determinados gracias a una investigación desarrollada por Bureau Red, y las características de cada estilo.

1. Coach comunicador:

• Su mayor destreza consiste en construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo. 
• Como recursos claves aplica la comunicación efectiva y continua y las interacciones abiertas con los miembros del equipo, por medio de las cuales involucra al equipo en la toma de decisiones y se hace accesible como coach. 
• Este estilo de coach se hace evidente por la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo, la política de puertas abiertas, el reconocimiento de méritos, la comunicación en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la dedicación, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos y la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos. 

2. Coach mentor:

• Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo. 
• Busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus proyectos a largo plazo. 
• Ofrece una orientación informal acerca de la organización, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coachees. 
• Sus recursos claves se basan en la comunicación eficaz y continua con sus coachees, en una fuerte relación con cada unos de sus individuos-claves, en ofrecer orientación a largo plazo e insights acerca de la organización y orientación profesional. 
• Este estilo se evidencia mediante las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el interés del equipo. 

3. Coach tutor:

• Se centra en la tarea y comparte su conocimiento y especialidad técnica con el equipo de trabajo. 
• Entre sus recursos están la competencia técnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas. 
• Este estilo de coach se videncia porque éste es considerado un especialista en su campo, otorga oportunidades para el aprendizaje de otros, propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades y resulta accesible y fácil de abordar. 

4. Coach modelo:

• Es el ejemplo a seguir, por ende, es inspirador. El equipo lo respeta. 
• Su talento principal radica en la habilidad de inspirar y motivar el pensamiento positivo orientado al éxito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un "buen coach", sin embargo, las personas aprenden de él. 

5. Coach desafiante:

• Establece metas y ofrece una retroalimentación constructiva y constante sobre las tareas. 
• Busca apoyar a las personas en la obtención de metas exigentes. 
• Sus recursos claves son en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, la supervisión del trabajo del equipo, el apoyo para el logro de los resultados. 
• Enfrenta y desafía a los miembros de su equipo, da retroalimentación efectiva y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes. 

6. Coach consultor:

• Es el coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudándolos a descubrir el conocimiento, a potenciar habilidades y emitir juicios por ellos mismos. 
• Se evidencia por el uso práctico de preguntas abiertas que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por ellos mismos. 
• Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinión del equipo. La revisión del trabajo es realizada a través de reuniones y discusiones. 

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El rol, las habilidades del buen coach y tipos de coaches Parte I

Todo proceso de coaching requiere de cuatro elementos necesarios: el coach, el coachee, las reuniones periódicas y el plan de desarrollo individual. En esta ocasión vamos a profundizar en la figura del coach, ficha clave en el proceso del coaching. Como lo señaló John Whitmore: 

"El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto. Es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia".

Esta frase resume el rol de todo buen coach. No obstante, suele equipararse su papel con el de líder, ente superior, directivo, voz principal de un grupo o figura de autoridad. Aunque en muchas ocasiones estos roles se superponen, la función principal del coach es la de ser facilitador.

Sus cualidades principales son su capacidad de servicio, su perspicacia y capacidad de análisis; la paciencia, la imparcialidad, el respaldo a sus coachees, su interés por cumplir su labor; ser un buen receptor (saber escuchar), ser perceptivo, consciente, objetivo y responsable; su capacidad de expresión, saber transmitir y comunicar sus ideas con claridad y asegurarse de haber sido entendido; estar abierto al diálogo, generar confianza y credibilidad, contar con los conocimientos, las habilidades y la experiencia para realizar su tarea con eficiencia y efectividad.

Aunque ante tantas cualidades surje la duda acerca de si alguien puede llegar a ser un verdadero coach, debe aclararse que así es. No es necesario contar con todas estas cualidades o usarlas de manera simultánea. Una persona que posea algunas de estas cualidades y que esté dispuesto a potenciarlas puede ser un buen candidato. Lo principal es su capacidad de servicio y el interés que muestre en ayudar, orientar, guiar a otros por medio de las demás habilidades que posea. Respecto al conocimiento y experiencia, estos elementos se construirán a lo largo del camino.

Otra de las habilidades clave que un candidato a coach debe desarrollar es la capacidad de escuchar. ¿Por qué?

Porque el coach:

• No presupone a partir de lo que escucha ni adecua la información que recibe con base en lo que sabe o experimenta. 
• Respeta el turno del coachee en la conversación. 
• Agudizar su concentración auditiva. 
• Escucha sin ser selectivo. 
• Presta total atención a su interlocutor (coachee). 
• No pone por encima de la conversación ni de lo que escucha prejuicios, creencias, supuestos o actitudes que resultan desafiadas por lo que escucha. 
• No enjuicia ni generaliza. 

Todo esto le permitirá al coach: 

• La obtención de información útil de parte de sus coaches. 
• El favorecimiento del intercambio en las conversaciones con sus coachees. 
• Tener discusiones positivas. 
• La implicación de sus coachees en el proceso de coaching. 

Y aunque se considere al coach como parte fundamental del proceso del coaching, dadas sus habilidades y cualidades, el éxito y la efectividad de su tarea no le competen solamente a él: la responsabilidad recae también en el coachee. Todas las habilidades presentadas para el coach, también resultan aplicables al coachee.

Ahora bien, como elementos básicos para obtener los resultados esperados en el proceso de coaching, y que se requieren tanto de parte del coach como del coachee, están la voluntad y la actitud; ellos son el marco en el que todo proceso de cambio debe centrarse y que los miembros de los equipos de trabajo involucrados en el coaching deben observar. Si alguno de estos dos factores brilla por su ausencia, es posible que el proceso de cambio que se busca tienda al fracaso.

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Cultura organizacional: El inconsciente competitivo

No es lo mismo ser competitivo que parecerlo. Nos dicen los sociólogos que vivimos en la sociedad de la apariencia, donde no importa lo que uno es, sino lo que "aparenta ser". Como estrategia inicial, aparentar es rentable; el problema surge cuando hay que demostrar la calidad de los productos, la excelencia de los servicios, la realidad tangible y palpable.

A muchos directivos les gustaría permanecer en una burbuja acogedora, donde la vida pase sin sobresaltos, donde la continuidad de la gestión empresarial sea el referente para la estrategia gerencia, donde la "cultura de la acomodación" impregne hasta el último rincón del INCONSCIENTE CORPORATIVO.

El inconsciente colectivo de un país, de una región, de una provincia, traspasa todo tipo de estructuras organizativas. Un país con una cultura excesivamente burocrática, poco emprendedora y tendente a la pasividad creativa impregna lamentablemente la cultura corporativa de cualquier tipo de organización.

Para ser competitivas y poder afrontar sin prejuicios ni temores los cambios que se avecinan a todos los niveles: económicos, de los mercados, sociales, las empresas deben estar dirigidas por excelentes equipos directivos. Un estilo de dirección gerencial cuya misión es la excelencia, en todos los sectores de la organización, utiliza como herramientas estratégicas: la coherencia y la transparencia; generando una cultura de compromiso laboral.

Nada mejor para comprometer a todos los miembros de la empresa, como el ejemplo diario del equipo directivo; predicar con el ejemplo genera una auténtica CREDIBILIDAD a los planteamientos de visión y misión gerencial.

La organización informal de las empresas, es una enorme fuente de información objetiva sobre el INCONSCIENTE COMPETITIVO. Como bien sabemos, la cultura de cada empresa es única, un mundo de relaciones interpersonales que cohabitan un espacio corporativo al que solemos llamar "vida laboral".

Las nuevas técnicas y métodos para mejorar la organización del trabajo y, con ello, la productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las relaciones humanas en la empresa. La dirección de la empresa, con el apoyo del departamento de personal, debe crear continuamente unas relaciones humanas saludables, con intencionalidad y un egoísmo (saludable) de generar compromiso sincero con los objetivos de la organización.

Es preocupante que en muchas empresas habite un conformismo gerencial, generador de una cultura y un inconsciente corporativo acomodado.

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